Verduurzamen? Gewoon beginnen en groeien.

,

Onlangs las ik een inspirerend artikel met de titel: “Verduurzamen in het ziekenhuis: gewoon beginnen, elke stap is er één.” Deze titel verwoord precies mijn ervaring over verduurzaming door organisaties. Veel organisaties willen graag verduurzamen, maar ik merk dat ze vaak een beetje vastlopen en te lang praten op zoek naar de beste aanpak. Mijn advies is simpel: begin gewoon, want de eerste stap is in dit geval belangrijker dan de beste stap.

Er zijn zoveel mogelijkheden om duurzamer te worden dat iedere organisatie stappen kan maken. Het hangt natuurlijk af van wat je al hebt gedaan en hoe groot je organisatie is, maar er zijn tientallen initiatieven waar je letterlijk deze week of de komende maand mee kunt beginnen.

Twee weken geleden was ik als veranderadviseur aanwezig bij een netwerkbijeenkomst om organisaties te helpen met verduurzamen. Het ging over die eerste stap en de deelnemers kregen een opdracht: kies uit een lijst van 50 mogelijke acties, één actie die jij de komende maand gaat ontwikkelen binnen je bedrijf.

Lees ook: hoe je duurzaamheid concreet maakt!

Na het zien en bespreken van de lijst was het duidelijk dat er snel veel stappen te maken zijn. Sommige hebben te maken met ander gedrag, maar veel stappen hebben ook te maken met keuzes. Hierbij de top 10 van acties uit de netwerkbijeenkomst:

  1. Breng de CO2 afdruk van je organisatie in kaart.
  2. Koop alleen nog maar duurzame stroom in.
  3. Verduurzaam het bedrijfsrestaurant. Begin bij enkele producten. Bijvoorbeeld koffie.
  4. Vervang één benzine of dieselauto voor een elektrische auto.
  5. Onderzoek de duurzaamheid van je verzekeraar.
  6. Check of je bank een duurzame dienstverlener is.
  7. Leg zonnepanelen op je dak.
  8. Plaats een batterij bij de zonnepanelen voor overtollige energie.
  9. Betrek medewerkers bij het verzinnen van ideeën. Start bijvoorbeeld een duurzaamheidschallenge.
  10. Neem je voor om iedere maand één positieve stap te maken (voorbeelden zijn beschikbaar).

Het veranderidee hierachter is als volgt: één succesvolle kleine stap leidt tot een volgende. Zodra je begint, zul je merken dat het vliegwiel op gang komt. En terwijl je bezig bent werk je aan het grotere plan. Maak je niet te druk om de mensen die je niet meekrijgt, focus je op de mensen die je wel meekrijgt. De inspanning verschuift van het motiveren van mensen naar het geven van richting en begeleiding. Voordat je het weet, heb je in een jaar tijd veel bereikt:

  1. je bent daadwerkelijk duurzamer geworden door je acties;
  2. je organisatie is bewuster geworden over duurzaamheid;
  3. je hebt een lange(re) termijnplan; en
  4. je verandervermogen is groter geworden.

Dus, waar wacht je nog op? Verduurzamen? Gewoon beginnen . Vandaag nog. Lees ook de aanpak uit het artikel, erg inspirerend.

Wil je nog meer ideeën om enkele eerste stappen te nemen en het vliegwiel sneller te laten draaien? Of wil je toch meer begeleiding om de verandering sneller te laten gaan? Neem dan contact met me op voor een strategie gesprek.

Hoe bereik je gedragsverandering? Tip: vergeet niet, koersontwikkeling is een proces.

, ,

De visie is vaak een verzameling clichés en hangt vooral ergens in de directiekamer. De strategie is voor de medewerkers een ver-van-mijn-bed show. Het kan ook anders, beter. Neem de medewerkers mee in de strategie ontwikkeling en je neemt ze ook direct mee in de uitvoering.

Achterover hangen of eigenaarschap

Formuleer en communiceer een duidelijke koers – deze regel staat in ieder studieboek. Logisch, want dat is toch in den beginne al de reden om te veranderen? Toch gebeurt het vaak dat de koers vage clichés bevat en ergens blijft hangen in de directiekamer.

De koers heeft dan geen waarde in de praktijk. Talloze keren heb ik meegemaakt dat medewerkers de spot dreven met verwijzingen naar de visie of koers. Vooral bij een beslissing die er in de ogen van de medewerkers strijdig was met de strategie. Als je als manager bijvoorbeeld tegen een frontofficemedewerker zegt dat het goed helpen van een klant het belangrijkste is, én je stuurt vooral op het aantal afgehandelde calls per kwartier dan is dat tegenstrijdig. Dat leidt niet naar de gewenste gedragsverandering. Maar hoe dan wel?

Reserveer ruimte voor dialogen over de strategie

Beter is het om tijdens de ontwikkeling van de koers of strategie op verschillende momenten ruimte te creëren voor dialogen. Het dagelijks uitvoeren van de koers roept altijd terechte vragen op die het waard zijn om besproken te worden. Een goede dialoog hierover heeft directe invloed op de prestaties van de teams. Zo levert het proces van koersontwikkeling een belangrijke bijdrage aan de kracht van de organisatie. En als de dialoog in de organisatie goed is, kunnen de discussies over de visie een bindend element worden in teams en business units. Mensen hebben eraan meegewerkt en hebben erover nagedacht wat het betekent. Het gevolg is ook vaak dat ze de nieuwe lijn verkondigen en zelfs verdedigen.

Ik begeleidde eens een managementteam dat een half jaar eerder op een hei-dag een prachtige nieuwe koers had uitgeschreven. Toch bleek die bij niemand in de organisatie bekend, doordat de managers weer in hun dagelijkse werkzaamheden waren gedoken. Het verder uitwerken en uitdragen van de nieuwe koers waren erbij ingeschoten, evenals de vertaling naar het jaarplan en jaardoelen. Zonde, want de koers paste heel goed bij de wens van de medewerkers. Zo werd een mooie organisatieontwikkeling in eerste instantie in de kiem gesmoord.

Interesse? Bij mijn dienst Verandermanagement is mensen meenemen in het strategie proces één van de basiselementen voor een succesvolle verandering.

Neem de medewerkers mee in de strategie ontwikkeling en je neemt ze ook direct mee in de uitvoering.

Om dat om te draaien hebben we een strategieteam uit de organisatie samengesteld dat mee ging praten over de uitgezette koers. Op alle muren hingen posters met de koers en iedereen kon zijn of haar opmerkingen toe voegen. Deze werden natuurlijk uitgebreid besproken in het strategieteam. In een paar weken heeft de koers zo de prominente plaats gekregen die het verdiende. Met als belangrijk gevolg dat er levendig gediscussieerd werd over de koers en over de werking in de praktijk. En kwam als vanzelf ook houding en gedrag op tafel. De les: Neem de medewerkers mee in de strategie ontwikkeling en je neemt ze ook direct mee in de uitvoering.

Case: Verbetering van de HR-processen met 30%. En meer.

, ,

Hoe realiseren we een verbetering van de HR-processen met 30% zodat ik de groei van de organisatie op kan vangen met mijn huidige team? Dat was de vraag die de HR-manager van een groot internationaal chemisch bedrijf zich stelde.

Situatie.

Een internationaal chemisch bedrijf in de haven van Rotterdam wil haar HR-processen verbeteren. Door groei van de onderneming is de uitvoering van de werkzaamheden meer op een overlevingsstrijd gaan lijken dan op prettig en voorspelbaar werken. De mutatieprocessen van de afdeling HR zijn verticaal georganiseerd, de verantwoordelijkheden en procesgang zijn onduidelijk, de realisatie van de opdrachten duurt te lang en de afdeling is doorgeschoten in klantvriendelijkheid.

Taken.

De VeranderVisie manager vervult de rol van LEAN coach en heeft als doelstelling de processen te verbeteren en tegelijkertijd de HR-medewerkers op te leiden om zelf de processen te verbeteren. De eerste stap is het verbeteren van het het salarisproces (inclusief het verwerken van mutaties). Als basis krijgt iedereen een yellowbelt opleiding.

Doel 1: optimaliseren HR-proces – verminderen aantal activiteiten, verminderen afhankelijkheden en versnellen proces. worden.
Doel 2: op gang brengen en verankeren van continu verbeteren in de manier van werken.

Lees meer over mijn andere opdrachtbeschrijvingen in de pagina: cases

Activiteiten.

Samen met het projectteam maken we een scan van de huidige situatie. Daarna bespreken we in een interactieve sessie de belangrijkste uitgangspunten van continu verbeteren.
En vervolgens brengen we de knelpunten in kaart gebracht en wordt het ideale proces opgetekend.

Om continu verbeteren te realiseren gaan we aan de slag met de lean-kata zodat de medewerkers deze zelfstandig kunnen voortzetten. Met name de basisvraag:,,Waarom haal ik doelstelling XX niet, is een zeer krachtige trigger om stap voor stap naar de gewenste toestand te groeien.

Ben jij ook benieuwd naar het realiseren van hogere prestaties met mijn aanpak imPULS, lees dan meer op de pagina organisatie ontwikkeling.

Resultaat en reflectie.

  • Verbetering van de HR-processen met 30% is ruimschoots gehaald. Het aantal handelingen is met de helft verminderd (doel 33%), en de bijbehorende inspanning is zelfs met 60% verminderd;
  • De doorlooptijden zijn met 80% (!) verkort;
  • De basis voor continu verbeteren is gelegd;
  • basis lean werken gerealiseerd en plan voor verdere groei uitgewerkt.

Bij de start van het traject was er aanzienlijke scepsis over de verbetermogelijkheden met betrekking tot de werkwijze. Deze is gedurende het traject omgeslagen in de overtuiging dat er op ieder gebied nog veel te verbeteren is. Belangrijk is geweest dat op cruciale momenten de directeur HR in woord en daad het belang van het traject aangaf en mensen en middelen vrij heeft gemaakt zodat het traject door bleef gaan.

Interesse om over deze of een andere case door te praten met een kop koffie of thee? Laat het dan weten, bijvoorbeeld via de contactpagina.

Case: Beter samenwerken door investeren in afstemming

, ,

Samenwerkingsproblemen bij bouwproject.

Investeren in samenwerken leidt tot beter resultaat. Meetbaar. Er is een direct aantoonbaar verband tussen een goede samenwerking en positieve resultaten. Toch is structurele aandacht voor samenwerking vaak een ondergeschoven kindje.

Een paar jaar geleden ben ik gevraagd om te helpen bij een vastgelopen bouwproject. De bedoeling was dat we continu verbeteren op de bouwplek zouden invoeren en mijn gevoel was dat we meer voor de sier werden ingehuurd. Toen we aan de slag gingen bleek dat er enkele basale zaken niet op orde waren. De allerbelangrijkste was dat er wel gepland werd maar dat iedereen gewoon zijn eigen gang ging. In de eerste weken dat we rondliepen werd geen enkele dag de planning gehaald. Alle bekende problemen kwamen naar voren. Te rooskleurig gepland, niet afgestemd wat je nodig hebt, elkaar niet op de hoogte houden van vertraging, niet overleggen over oplossingen.

Het was een crisissituatie maar er werd nauwelijks gestuurd. Iedere dag die voorbijging werd er één dag extra uitgelopen ten opzichte van de overall planning. Het was een enorm project waar wel 600 man aan werkten. En toch bijna geen controle op de dagelijkse voortgang. We hadden een voorzichtige berekening gemaakt dat iedere dag uitloop ongeveer een half miljoen kostte. Niet echt bemoedigend. Dit was crisis! Hoe kan het dat de planning dagelijks niet gehaald wordt en dat er bijna niemand op let?

Aanpak: verbeteren samenwerken leidt tot grote besparing.

Wat hebben we gedaan? We zij gestart met het volgen en stapsgewijs verbeteren van het wekelijkse planningsoverleg. Zo kregen we zicht op de problemen met het halen van de wekelijkse doelstellingen en konden we direct sturen. In de eerste weken werd geen enkele dag de planning gehaald, maar er kwamen al direct enkele grote problemen aan de oppervlakte. Te rooskleurig gepland, alleen gekeken naar het eigen werk, elkaar niet op de hoogte houden van vertraging, niet overleggen over oplossingen, en totaal geen eigenaarschap laten zien bij het halen van de wekelijkse planning.

We zijn gaan verbeteren in twee stappen:

  1. sturen op een haalbare planning;
  2. slimmer werken door het bespreken van samenwerkingsproblemen.

Stap 1:

Bij stap 1 hebben we praktische zaken verbeterd, en veel energie gestoken in de samenwerking. Hierbij kun je denken aan mensen zelf laten plannen aan een groot bord op de muur, checken bij de collega’s of de planning in lijn was met die van hun en controleren of voldoende middelen aanwezig waren zoals stellages. Bij verbeteren van de samenwerking hebben we vooral gezorgd dat het veilig was om elkaar te coachen en uit te dagen. Ook hebben we de dagelijkse afstemming aangepakt via een praktische dagelijkse overlegstructuur. Directe terugkoppeling van de bouwplaats.

Stap 2:

Na een paar weken kwamen we steeds meer in controle en zijn we overgeschakeld op stap 2: slimmer werken. De planningen van de dag werden steeds vaker gehaald en er werd steeds meer overlegd over de voortgang en over de problemen die verwacht werden. Het mooie was ook dat er steeds meer trots en eerzucht naar voren kwam om de planningen te halen. Als het moest werd er op zaterdag en soms zelfs op zondag doorgewerkt om de planning te halen, en ook om te zorgen dat de collega’s op de maandag gewoon door konden gaan volgens planning.

Wat gebeurde? We zijn twee maanden lang iedere week op planning gebleven. Dat was in een periode dat er normaal veel achterstand optreedt (zit overigens verwerkt in de overall planning) omdat het waait en regent. Er waren dagen dat de hoge kranen niet konden draaien vanwege de veiligheid. En toen gebeurde iets heel moois. We begonnen in te lopen op de planning! De activiteiten werden steeds meer op elkaar afgestemd en een paar van de weerbarstige onderaannemers kregen het ook meer en meer onder de knie. Wat een schitterend succes!

Lees ook: https://www.verandervisie.nl/ze-doen-het-niet-daar-worden-ze-toch-voor-betaald

Investeren in samenwerken leidt tot beter resultaat. Meetbaar.

We hadden natuurlijk rationele planningsactiviteiten verbeterd, maar we hadden enkele veel belangrijkere dingen gedaan:

  1. Dagelijks in gesprek en afspraken maken. Daardoor kunnen mensen hun praktische problemen en zorgen uiten. Geen valse beloftes!
  2. Focus op de zaken waar we invloed op hadden. Daardoor kregen we meer controle en nam het gevoel van vooruitgang toe.
  3. Duidelijk bekrachtigen wat goed ging. Daardoor bekrachtig je het gewenste en afgesproken gedrag.
  4. Bespreken van fouten zonder een schuldige aan te wijzen. Bespreken wat beter kan, en volgen wat beter moet.

De belangrijkste succesfactor was dat we een dialoog hadden die duidelijk en veilig was. Het werd steeds normaler om duidelijk, eerlijk en op tijd aan te geven hoe de werkzaamheden vorderden (of niet vorderden) zonder dat deelnemers bang hoefden te zijn dat ze afgerekend werden op fouten of onduidelijkheden. Dus ook accepteren dat sommigen beter waren of meer ervaring hadden.

Belangrijkste winst: vertrouwen en veel werkplezier

Eén van de meest opvallende zaken in de samenwerking was de energie en openheid waarmee problemen en misverstanden werden opgepakt. Teleurstellingen werden snel besproken en vervolgens werd besloten wat er nodig was om op koers te blijven. Een feest om mee te werken.

Investeren in samenwerken leidt tot beter resultaat. Wil je meer weten hoe je ook in deze tijd je organisatie naar een hoger niveau brengt? Nodig mij dan uit voor een strategische sessie, we bespreken dan wat er nodig is voor jouw organisatie.

Strategie: als je het kunt laten landen kun je gaan vliegen.

,

“Zo’n 63% van de strategieën mislukt, 24% van het management is slecht op de hoogte en 95 % van de medewerkers kennen of begrijpen de strategie niet.”

Bovenstaande uitkomsten kwam ik tegen in een onderzoek dat gepubliceerd is op Managementsite. Hoe accuraat de percentages zijn kan ik zelf niet goed inschatten, maar de omvang verbaast me niet. Organisaties willen gaan vliegen terwijl de strategie totaal nog niet geland is bij de medewerkers. En hoe laat je de strategie landen? Met een goed gedragen plan en aandacht voor de medewerkers kom je al een heel eind.

Wat kwam ik zelf de laatste jaren tegen op dit gebied?

  • Het delen van de strategie met de organisatie in 15 minuten en daarna de verwachting dat iedereen het begrijpt.
  • Een strategie zonder implementatieplan en zonder follow-up.
  • Een jaarplan dat pas werd afgerond toen het jaar al half voorbij was.

Ik herken dat veel managers het lastig vinden om strategie te vertalen naar de dagelijkse praktijk. Ook spreek ik genoeg welwillende, loyale en gedreven medewerkers die niet goed weten wat precies de strategie is. Het maakt mensen onzeker, onrustig en soms ook moedeloos en afwachtend.

Als de organisatie niet voldoende is doortrokken van de strategie dan heeft dat logischerwijs flinke impact. In mijn ogen zijn er twee aspecten van grote invloed op het al dan niet gebrekkig landen van de strategie of de jaarplannen bij de mensen:

  1. het hebben van een degelijk implementatieplan met een duidelijke uitwerking. Dus: wie doet wat en wanneer. Gewoon een reële planning.
  2. expliciete aandacht voor de ontwikkeling die de organisatie (lees: mensen) nodig heeft om de strategie te realiseren. Kunnen de teamleiders dit? Is onze samenwerking voldoende? Zulke vragen.

Logisch. Niet per se moeilijk. Maar je moet het wel doen en het heeft aandacht nodig. In een ander artikel heb ik beschreven hoe we de samenwerking bij een groot bouwproject hebben aangepakt: Beter samenwerken door investeren in afstemming.

Het levert overigens veel op. Voor directie en management is het een heerlijk gevoel om te merken dat de strategie en de doelen beetje bij beetje onderdeel worden van de dagelijkse business. De gesprekken in de organisatie gaan naar een ander niveau, het mopperen maakt plaats voor uitdagen. Met andere woorden: als je het goed laat landen kun je gaan vliegen!

Wil je graag meer weten? Maak dan gebruik van mijn gratis consult van 1 uur. Ik ga dan met je in gesprek en werk ons gesprek vervolgens uit zodat je er direct iets aan hebt. Geen verplichtingen.

Wil je eerst meer over me weten? Laat het weten dan breng ik je in contact met één van mijn opdrachtgevers.