Ze doen het niet!

,

Je weet goed wat er speelt en leeft binnen je team. Waarom is het dan toch zo moeizaam om samen tot een andere werkwijze en gedrag te komen? Heb je een goed veranderplan voorbereid, zie je na een tijdje dat de nieuwe werkwijze toch weer verwatert. In dit artikel geef ik enkele belangrijke tips om mensen mee te krijgen.

Ik kom vaak situaties tegen waarin ander gedrag heel goed te realiseren is, maar waarbij de sturing op houding en gedrag de nieuwe werkwijze eerder blokkeert dan helpt. In dit artikel geef ik drie tips voor zulke situaties. De tips hebben stuk voor stuk hun waarde in de praktijk bewezen en leveren iedere keer weer direct effect op.

,,Ze moeten het gewoon doen. Daar worden ze toch voor betaald!“

Er is een groot verschil tussen iets één keer anders doen en je gedrag structureel veranderen. De meeste veranderinitiatieven hebben helaas weinig aandacht voor de structurele verandering van gedrag (ook al zeggen ze dat ze dat wel doen). Om herhaling van gedrag te realiseren is één basisregel essentieel: je doet iets nog een keer omdat dat de vorige keer dat je het deed goed bevallen is (of omdat je iets wilde vermijden wat je niet graag hebt). Met andere woorden, als je een koekje eet dat lekker is, dan eet je er graag nog een. Als je een koekje eet dat vies is laat je het de volgende keer mooi liggen!

Laatst sprak ik Rob, een teammanager in de energiewereld, die net enkele procesverbeteringen had doorgevoerd. Maar helaas, na een redelijke start was iedereen weer teruggevallen in het oude gedrag. Hij begreep het niet want hij had een goede training laten verzorgen en mensen waren enthousiast geweest. Toch was de verandering stilgevallen. Hoe kwam dat nou? Ze moeten het gewoon doen. Daar worden ze toch voor betaald!

Na een korte dialoog was duidelijk dat hij na het implementatiemoment nauwelijks nog aandacht had besteed aan het andere gedrag van zijn mensen. Hij dacht dat het wel OK ging eigenlijk. Gevolg: de medewerkers waren één voor één weer teruggevallen in hun oude gedrag.
Samen hebben we een nieuwe aanpak afgesproken die direct effectief bleek. Door een maand lang veel positieve aandacht te geven aan het gewenste gedrag is er in korte tijd een structurele gedragsverandering gerealiseerd.

Een wereld van verschil: ,,Realiseren van verandering is zo moeilijk niet, behalve als je voortdurend de verkeerde acties doet.”, zei hij lachend.

Maak onderscheid tussen één keer anders doen en structureel anders doen.

Tip 1: ben heel concreet in het formuleren van gewenst gedrag en maak het zoveel mogelijk meetbaar en zichtbaar

Ben concreet. Ik wil Taakverantwoordelijkheid! Zo dat is er uit. Een mooi uitgangspunt om mee te beginnen, maar veel te algemeen om verandering binnen je team te realiseren. Het blijkt lastig om duidelijk te maken wat precies het gewenste gedrag is bij Taakverantwoordelijkheid. Vaak is het een blinde vlek omdat teammanagers niet doorhebben hoe concreet je moet zijn. Termen als Eigenaarschap en Taakverantwoordelijkheid zijn veel te algemeen om te sturen en te bekrachtigen.

Iedere dag zie ik voorbeelden voorbij komen van gewenste veranderingen die veel te algemeen zijn geformuleerd. Ik zie ze vooral zo goed omdat ik ze zelf zo vaak heb gemaakt. Ter lering ende vermaeck hierbij een mooi voorbeeld uit mijn eigen kabinet van mislukkingen.
In het verleden heb ik veel met cultuursleutels gewerkt om de nieuwe cultuur en gedrag af te spreken. Na een dag praten waren we het dan eens dat we met zijn allen meer Openheid moesten laten zien. Tevredenheid alom en glimmende gezichten. En we hadden er ook nog een paar mooie slogans op geplakt. Groot was de teleurstelling als bleek dat de dag erna eigenlijk helemaal niet duidelijk was wat het nieuwe gewenste gedrag nou eigenlijk inhield. Bij navraag bleek iedere keer weer dat de termen die we gebruikt hadden te vaag waren, niet concreet en multi-interpretabel. Een wijze les. Talloze uren en intenties zijn verloren gegaan.

Tip 2: zorg voor positieve aandacht (bekrachtiging) van gewenst gedrag.

Ben heel concreet in het formuleren van gewenst gedrag en maak het zoveel mogelijk meetbaar en zichtbaar zodat je het ook zo goed mogelijk kunt belonen. Vertaal bijvoorbeeld Openheid naar Het delen van een fout. En zorg er dan ook voor dat het delen van die fout beloond wordt in plaats van bestraft.

Tip 3: voorkom stretched goals en spreadsheets.

In een Hollywood film klinkt het leuk, stretched goals. De procedure is als volgt: we kijken naar ons spreadsheet, stellen een onhaalbaar doel en doen daar dan nog wat bovenop. Als we het niet halen komen we misschien nog wel in de buurt. Het failliet van deze manier van doelen stellen is allang aangetoond maar het gebruik ervan is bijzonder hardnekkig. Maar wat betekent dit dan voor jou als medewerker? Meestal is snel duidelijk of een doel haalbaar is. Niet haalbaar? OK. Als ik het toch niet kan halen waarom zou ik me er dan voor inzetten? Gevolg: ja zeggen, nee doen. Dus, zorg voor haalbare korte termijn doelen zodat de motivatie groeit. Resultaat? Betere resultaten en meer plezier bij de medewerkers.

Sandra een teammanager van een administratief team wilde graag dat haar team de achterstand die in drie maanden was ontstaan, in ging halen in vier weken door een andere manier van werken? Het team was niet betrokken bij de doelen en had er een slecht gevoel bij.Omdat het team het gevoel had dat het onhaalbaar was, hebben ze zich nooit voor het doel ingezet. Er waren geen tussendoelen, en mensen voelden zich hulpeloos. De stemming zakte naar een dieptepunt en daarmee ook de productie.Na overleg met Sandra hebben we besloten om dagelijkse haalbare doelen te stellen. Nadat deze doelen een paar keer gehaald werden groeide het zelfvertrouwen en groeide de dagelijkse productiviteit. Ook de betrokkenheid groeide en de medewerkers kwamen met allerlei ideeën voor verbetering. Het duurde zes weken voordat de achterstand was weggewerkt. Langer dan de oorspronkelijke planning maar nu met een gemotiveerd team dat bereid was een stap extra te doen. En misschien wel het allerbelangrijkste, er was een team gegroeid dat zich verantwoordelijk was gaan voelen voor de dagelijkse productie.

Heb je zin om verder te praten over effectief gedrag veranderen? Neem dan contact op.

Kleine stappen, grote doelen

,

Om intrinsiek gedrag te krijgen is positieve bekrachtiging een sterke, te weinig gebruikte, terugkoppeling. Kleine stappen grote doelen. De manier waarop je je doelen stelt is interessant. Kleinere doelen stellen levert immers meer mogelijkheden tot bekrachtiging. Gevolg: meer energie. Leuk toch!

Stretched goals motiveren zelden

“Zo, dat was een goede sessie”, zei de teammanager Backoffice. Zelf was ik minder overtuigd. Bij het vaststellen van de hoogte van de doelen had ik geen goed gevoel. Het begon voorzichtig, maar de lat kwam steeds hoger te liggen, totdat er een absoluut onhaalbaar doel was vastgesteld. Stretched goals. Het is een bijzonder fenomeen, dat zelden iets oplevert. De argumentatie is meestal dezelfde: als we het doel niet halen, maar halverwege uitkomen, hebben we toch een mooie sprong laten zien. Kleine stappen grote doelen of grote stappen snel thuis? Dat het niet halen van doelen bijna altijd dodelijk is voor de motivatie, wordt vergeten. Ook wordt vaak vergeten dat door de wegvloeiende motivatie ook de helft van het doel niet gehaald wordt. In het beste geval trekt een team zich niets aan van de gestelde doelen en werkt iedereen verder op dezelfde manier.

Het was de eerste sessie die ik bijwoonde, ik was een week eerder gestart met de coaching van dit team. De sfeer in het team was goed, maar de resultaten vielen tegen. Er waren diverse LEAN-kaizen-verbetertrajecten ingezet, maar de verbeteringen leidden niet tot betere resultaten. De grootste problemen vielen onder het kopje Houding&Gedrag, een mooie container voor allerlei zaken die niet goed gestuurd kunnen worden. In de teamsessie wilden we voor het volgende kwartaal concrete doelen vaststellen, gestoeld op KPI’s. Dit was nodig omdat de gestelde doelen te vaag, te ver in de toekomst en te algemeen waren. Ik had aangedrongen op de sessie om specifieke acties te kunnen vaststellen. Het implementatieplan was namelijk afkomstig van een eerder verbetertraject en bevatte te veel indirecte aansturing en draaide vooral om de hoop op goede resultaten.

Vaker bal hooghouden in kleine stappen

Het hele verhaal deed me denken aan mijn experiment met het voetbalteam van mijn zoontje. Bal hooghouden was het. Als beginnende trainer wilde ik dat ieder jongetje de bal minimaal twintig keer hoog kon houden. De beloning voor wie dat haalde, was een snack naar keuze. Op het moment dat we begonnen met het experiment, konden enkele jongens de bal rond de twintig keer hooghouden maar de meesten haalden slechts een paar keer. Resultaat van mijn experiment was dat de enkelen die de twintig toch al haalden, even hun beloning ‘scoorden’ en vervolgens iets anders gingen doen. Voor de meeste anderen was het doel te hoog gegrepen. Na verwoede pogingen gingen ze van vijf naar zes en stopten er vervolgens mee. Twintig, dat was niet haalbaar.

Ik kwam stretched goals nog vaak tegen. Iedere keer draaide het uit op een teleurstelling. Soms werden hele veranderingen teniet gedaan of smoorden ze in de dop. Ik deelde mijn zakelijke ervaringen en mijn privé-ervaringen over het voetbalteam met de teammanager. Hij twijfelde, omdat hij toch altijd had geleerd dat dit goed was, stretched goals. Hij herinnerde zich Amerikaanse films met een heroïsch einde. Dat wilde hij ook.

De teammanager en ik besloten om het een maand aan te kijken. Maar de uitkomst was zoals verwacht. Nauwelijks groei, en ondanks herhaalde presentaties en andere aandacht waren de doelen alleen maar verder uit beeld geraakt. Na een paar weken was duidelijk geworden dat de doelen niet gehaald werden, waardoor de teamleden de motivatie verloren en terugkeerden naar de oude manier van werken. De teammanager trok steeds meer aan zijn mensen, faciliteerde echter niet, en de rapportages werden een last in plaats van een lust.

Lees meer over de kracht van kleine doelen stellen in deze case beschrijving: 4 fte reductie door op tijd inloggen!

Meer resultaat met kleinere stappen.

Ik vertelde hem van mijn vervolg experiment met het voetbalteam. We hadden de individuele scores opgesteld voor de jongetjes en iedere week een kleine volgende stap met hen afgesproken. Ieder jongetje kon een beloning krijgen voor zijn eigen voortgang. Schouderklopjes, afgewisseld met een AA-Drink of een Twix. Na een maand (!) konden alle jongetjes minimaal twintig keer de bal hooghouden. Kleine stappen grote doelen, dat bleek weer eens. De meer getalenteerden waren doorgegaan. Ze kregen immers iedere week een nieuw doel. We stopten uiteindelijk toen sommige jongens hun bal ruim honderd keer konden hooghouden. Toen hebben we andere doelen afgesproken.

We besloten de aanpak met het backoffice team om te draaien, zoals ik ook bij mijn voetbalteam had gedaan. De doelen gingen omlaag en we zetten korte, cyclische metingen in. We stelden doelen die met normale inspanning en goede analyse gehaald konden worden en vierden iedere week het halen van deze weekdoelen. Want het lukte! Het gehaalde doel vormde vervolgens de ondergrens van het doel in de week erna. De sfeer verbeterde enorm, omdat we iedere week succesvol waren. Mensen gaven extra energie gedurende de week als de doelen in gevaar kwamen. Al doende ontstond een cultuur van voortdurende verbetering. Natuurlijk was er vanaf het begin een stip op de horizon, een verder liggend doel. Maar de verdeling in kleine stappen garandeerde een goede sfeer.

De teammanager was erg blij met het resultaat. Kleine stappen grote doelen. Het was een doorbraak waar hij al jaren op had gewacht. En het team had er nog veel meer plezier in ook! Overigens past hij deze methode nu ook toe bij het hockeyteam van zijn dochter, waar hij trainer is. Ik ben benieuwd naar het resultaat…