Hoe geef ik mijn bila’s een boost?

,

Ja, hoe geef ik mijn bila’s een boost? Dat kan door ze in te delen in (2-)wekelijkse-, kwartaal- en halfjaarlijkse gesprekken. Het 2-gesprek, de bila, is een erg krachtig instrument met de volgende voordelen:

  • het verhoogt de productie van je team
  • het helpt je medewerkers zich te ontwikkelen; én
  • medewerkers hebben meer plezier in het werk.

Zie ook:

De bila, een onderschat voertuig.

De bila, het staat voor bilateraal overleg. Met zijn tweeën dus. Bilateraal overleg klinkt een beetje stom, maar bila bekt wel lekker. De bila is effectief en kost geen direct geld. Maar het vraagt wel wat van jou als manager. Het fijne is, je krijgt er veel voor terug. Heel veel zelfs. Wat? Hogere productie, beter opgeleide medewerkers, en meer gemotiveerde medewerkers.

De bila is misschien wel de meest onderschatte manier om de prestaties van je medewerker en je team te verhogen. Niet alleen als het fout gaat, nee, structureel geplande bila’s zijn een zegen voor de manager en de medewerker. Wat ik zie is dat managers vaak op algemene manier met hun team communiceren. Een prima en belangrijk begin, maar niet genoeg. Gestructureerde en geplande bila’s tussen manager en medewerker zijn erg belangrijk. In deze gesprekken worden de teamdoelstellingen uitgediept, en kan er een dialoog ontstaan die de medewerker helpt. Met het werk nu, maar ook met de carrière op langere termijn.

Bila’s geven medewerkers de kans om feedback te krijgen over de prestaties, om aan te geven wat ze nodig hebben om goed te functioneren, en om hun vaardigheden te evalueren. Dit helpt hen om hun eigen sterke en zwakke punten te begrijpen en om te bepalen welke vaardigheden ze verder moeten ontwikkelen. Dit helpt de manager vervolgens weer om de juiste acties te ondernemen. Hoe beter hij of zij de ondersteuning afstemt op de medewerker, hoe beter. Tijdens deze gesprekken kunnen managers ook doelen stellen met de medewerkers om hen te helpen hun vaardigheden te verbeteren en te groeien in hun rol. Lees hiervoor de eerder genoemde artikelen even terug.

Bila’s door het jaar heen. Hoe structureer je dat?

Nu kreeg ik laatst de vraag van een manager: maar hoe doe ik dat dan, hoe geef ik mijn bila’s een boost? Goede en terechte vraag. Een handige manier om deze gesprekken te organiseren is door ze in te delen in (2-)wekelijkse-, kwartaal- en halfjaarlijkse gesprekken. Zo kun je het belang en plezier van de manager goed te combineren met de voldoening, het belang en het plezier van de medewerker. Ik zal toelichten wat er besproken kan worden tijdens elk van deze gesprekken.

Wekelijkse gesprekken:

Tijdens wekelijkse gesprekken kunnen managers en medewerkers hun voortgang bespreken met betrekking tot de dagelijkse operationele doelen. Dit is een kans voor managers om eventuele uitdagingen te bespreken die medewerkers tegenkomen en om hen te helpen deze op te lossen. Dit kan ook een moment zijn om de prestaties van medewerkers te beoordelen en feedback te geven op hun werk. Door regelmatig feedback te geven, kunnen medewerkers snel leren en zichzelf verbeteren.

Kwartaalgesprekken:

Tijdens kwartaalgesprekken kunnen managers en medewerkers bespreken wat de medewerker nog meer kan doen om verder te groeien binnen zijn of haar functie. Dit is een kans voor managers om doelen te stellen en duidelijke verwachtingen te communiceren voor de komende drie maanden. Het is ook een moment om te bespreken welke vaardigheden de medewerker al heeft ontwikkeld en welke vaardigheden hij of zij nog verder moet ontwikkelen om de gestelde doelen te bereiken.

Zo had ik zelf laatst een gesprek met één van mijn teamleiders, Alex, die in het dagelijkse werk tegen planningsproblemen aanliep. Een aspect dat wel vaker terugkomt. We hebben dit geconstateerd in de 2-wekelijkse gesprekken, maar ook een plek gegeven in de kwartaalgesprekken. Door met iets meer afstand naar de planningsvaardigheid te kijken was het veel beter mogelijk om de ontwikkeling vorm te geven. We hebben een plannetje gemaakt waarin aandacht was voor het leren van de vaardigheden, maar ook aandacht voor de nodige reflectie. Met hulp en ondersteuning van mij en de andere collega’s. Alex heeft zo in een paar maanden op een prettige manier zijn planningsvaardigheden enorm verbeterd. Dat is handig voor het dagelijkse werk, voor het vervolg van zijn carrière, en zoals hij zelf zei, ook thuis had hij er veel voordeel van.

Halfjaarlijkse gesprekken:

Tijdens halfjaarlijkse gesprekken kunnen managers en medewerkers bespreken wat er gedaan kan worden om de professionele carrière van de medewerker verder te ontwikkelen. Dit kan gaan over hoe de medewerker kan doorgroeien binnen de organisatie of hoe hij of zij nieuwe vaardigheden kan ontwikkelen die bijdragen aan de bredere organisatiedoelen. Het is een moment om te bespreken wat de medewerker wil bereiken en hoe de organisatie kan helpen om deze doelen te realiseren.

En zo geef je je bila’s een boost. Zo had Alex de ambitie om een rol te spelen in de duurzaamheidontwikkeling van de organisatie. In de kwartaal- en halfjaargesprekken hebben we hier plannen voor gemaakt die ertoe leiden dat Alex meer en meer projecten op het gebied van duurzaamheid is gaan ontwikkelen.

Goede bila’s hebben een positief effect op het team.

En deze gesprekken hebben ook nog een groot nut naar het team. Goede bila’s helpen om de teamprestaties op een hoger plan te krijgen. Betere communicatie, betere afstemming tussen de teamleden en een sterkere teamdynamiek verandert de teamcultuur.

Dus geef ik mijn bila’s een boost.

Goede bila’s bieden de medewerkers de mogelijkheid om te groeien in hun functie en carrière, terwijl het de organisatie helpt om talent te behouden en effectief te blijven in het realiseren van haar doelen. En de manager laat zien dat hij of zij waarde hecht aan de inbreng en prestaties van de medewerkers en hun bijdrage aan de organisatie. Dit leidt tot grotere betrokkenheid en motivatie bij medewerkers. Hierdoor blijven ze graag en zijn ze minder snel geneigd zijn om de organisatie te verlaten. In tijden van krapte op de arbeidsmarkt is het behouden van talentvolle medewerkers belangrijker dan ooit.

Meer lezen? Lees ook:

Zin in een strategie gesprek? Neem contact met me op.

Hoe overbrug ik de kloof tussen directie en medewerkers? Want ja, die kloof is er.

,

De laatste drie jaar heb ik meer dan vijftien organisatie-ontwikkel analyses/scans uitgevoerd. En er is één constatering die in 90% van de onderzoeken terugkomt: er is een groot verschil in beleving (perceptie) tussen management en medewerkers over de stappen die de organisatie maakt. Managers zijn hier vaak erg positief over. Medewerkers juist niet. Hoe overbrug je de kloof tussen directie en medewerkers?

Is het verassend dat de kloof er is? Nee, op zich niet, dit is in algemene zin wel een bekend fenomeen in organisaties. Ook uit de door mij uitgevoerde scans blijkt dit: ongeveer de helft van de managementteams (MT’s) is verrast door de het verschil in perceptie, de andere helft niet.

De helft die verrast was door het verschil in perceptie had uiteraard geen plan om dit verschil te overbruggen, zij waren zich immers van niets bewust. Maar, opmerkelijk, de helft die het verschil wél had verwacht, had ook geen concrete plannen om het verschil te overbruggen.

Terwijl álle managementteams de kloof als belangrijke belemmering zien voor groei. Wat zijn nu mogelijke oorzaken van de kloof, en belangrijker, wat kun je er aan doen?

Bij mijn aanpak voor organisatie ontwikkeling heb ik ook een scan ontwikkelt. Wil je daar meer over weten lees dan verder bij op mijn diensten pagina.

Wat zijn mogelijke oorzaken van de kloof?

Eerst eens even terug naar de mogelijke oorzaken van de kloof. Uit de analyses van de verschillende scans werden de volgende vier oorzaken genoemd als belangrijkste verklaring voor het verschil in perceptie tussen de medewerkers en het management:

  1. Perspectief: Het management heeft vaak een bredere kijk op de organisatie en kan beslissingen nemen op basis van informatie waar de medewerkers geen toegang toe hebben. Dit kan leiden tot verschillende percepties.
  2. Communicatie: Er kan een gebrek aan communicatie zijn tussen het management en de medewerkers. Het management kan niet altijd alle beslissingen uitleggen of voldoende communiceren over de richting van het bedrijf, wat leidt tot onbegrip en verschillende percepties.
  3. Cultuur: Het kan zijn dat er een cultuur in het bedrijf heerst waarin medewerkers zich niet comfortabel voelen om hun mening te geven of waarin het management niet openstaat voor feedback. Dit kan leiden tot een gebrek aan vertrouwen en een negatieve perceptie van medewerkers ten opzichte van het management.
  4. Vertrouwen: de daden van het management komen volgens de medewerkers niet overeen met hun acties.

Hoe overbrug ik de kloof tussen directie en medewerkers?

Als je kijkt naar de oorzaken dan laten de oplossingen zich ook goed raden:

  1. Het opzetten van regelmatige feedbacksessies kan nuttig zijn om de percepties van medewerkers te verzamelen en te begrijpen. Bovendien is het belangrijk dat het management bereid is om te luisteren en eventuele nodige acties te ondernemen om veranderingen aan te brengen.
  2. Om het communicatieprobleem te verminderen, kan het nuttig zijn om vaker de werkvloer op te gaan en gesprekken aan te gaan. Niet om te vertellen, maar om te luisteren. Zo kun je je boodschap af stemmen o de vragen en zorgen van mensen.
  3. Het management kan beginnen om beter om te gaan met feedback van de medewerkers. Voor sommigen is dit een individuele uitdaging, maar tegelijkertijd is dit ook een basisvaardigheid die je als MT wilt ontwikkelen.
  4. En het MT kan stappen nemen om een feedbackcultuur te realiseren. Help medewerkers om de juiste vaardigheden te ontwikkelen. En combineer dit met stappen die ervoor zorgen dat medewerkers zich vrij voelen om hun mening te uiten.
  5. Walk the talk. Ben transparant en maak duidelijk wat je gaat doen, en doe het. Bespreek de olifant in de kamer. Zorg ervoor dat iedereen gelijk behandeld wordt en voorkom (de schijn van) vriendjespolitiek. Blijf investeren in het gesprek met medewerkers om de verschillen in inzicht naar de oppervlakte te brengen.

Op reis …

Als je er mee aan de slag gaat is het aan te raden om tegelijkertijd meerdere van de hierboven genoemde interventies uit te voeren. Realiseer je als manager ook dat je je boodschap zult moeten blijven herhalen. Iets één keer vertellen is niet voldoende om te zorgen dat mensen iets begrijpen, overzien en omarmen. Zie het als een reis die niet altijd verloopt zoals je van tevoren bedenkt.

En, ter aanmoediging. Bij de andere 10% uit de scans is de kloof er niet omdat het management al een tijdje bezig is met doen zoals bij de interventies hierboven beschreven staat. En met resultaat. Managers en medewerkers zijn naar elkaar toegegroeid en doen actief hun best om elkaar te begrijpen. Het is niet vanzelf gegaan, maar het is wel gelukt, met hoge tevredenheid en hogere productie cijfers tot gevolg.

Ben je aan het nadenken over stappen die je wilt maken met je organisatie of over een organisatie-ontwikkel scan en wil je daar eens over in gesprek? Neem dan contact met me op voor een strategie sessie.

Van een boom naar een bos. Stap voor stap.

, ,

Wat je kunt bereiken als je stap voor stap aan de slag gaat vertelt het zeer interessante verhaal van Jadav Payeng. Een zeer inspirerende man die ons veel kan leren over het nemen van stappen om ons leven te verbeteren. Hij is beter bekend als “the forestman”, vanwege zijn werkzaamheden als bosbeheerder in de bossen van Borneo. Tijdens zijn werk was hij getuige was van de verwoestende effecten van ontbossing en illegale houtkap op het milieu.

In plaats van toe te kijken hoe het bos verdween, besloot Jadav Payeng om actie te ondernemen. Hij begon al snel met het planten van bomen om de verwoesting tegen te gaan. Ook richtte hij een lokale natuurbeschermingsorganisatie op om het bos te beschermen en betrok de lokale gemeenschappen bij zijn inspanningen. Hij organiseerde workshops en trainingen om anderen te leren hoe ze bomen konden planten en hoe ze het bos konden beschermen.

Hij hielp de lokale gemeenschappen om zich bewust te worden van het belang van bosbehoud. En hij stimuleerde hen om zelf bij te dragen aan de herbebossing van hun regio. Dit had niet alleen een positief effect op het milieu, maar het zorgde er ook voor dat de lokale gemeenschappen zich meer bewust werden van het belang van bosbehoud.

Door zijn inspanningen heeft hij bijgedragen aan het behoud van het bos en aan herbebossingsinspanningen in zijn regio. Zijn werk heeft ook internationale erkenning gekregen, waaronder de Goldman Environmental Prize in 2019.

Nog een mooi voorbeeld van stap voor stap mooie resultaten bereiken? Lees deze blog over het Britse wielrennen.

Vandaag de dag is Jadav Payeng een inspiratiebron voor velen. Hij heeft laten zien wat wat voor grote veranderingen je uiteindelijk kunt bereiken als je stap voor stap aan de slag gaat. Hij heeft ook laten zien dat we allemaal een verschil kunnen maken. Maar dan moeten we wel bereid zijn om de eerste stap te zetten.

Bekijk hieronder het fascinerende verhaal.

De kunst van een goede bila.

,

Bila’s: een bilateraal, een gesprek met twee. In mijn vorige blog (Gesprekken met medewerkers? Ook dat nog.) heb ik het gehad over het belang van een regelmatig gesprek met je medewerkers. Maar nog niet over de kunst van een goede bila met je medewerkers. Het is één ding om regelmatig te spreken met je medewerkers, maar het is een uitdaging om ervoor te zorgen dat deze gesprekken van hoge kwaliteit zijn. Gelukkig zijn er veel kansen om te oefenen als je regelmatig gesprekken voert. Oefening baart immers kunst, en dat is niet alleen fijn voor jou maar ook voor je medewerkers.

Een paar weken geleden sprak ik met een vriendin, Lena, die net was begonnen aan een nieuwe baan. Toen ze hoorde dat er regelmatige voortgangsgesprekken zouden plaatsvinden, was ze blij. Dat is immers een fijne hulp bij het vinden van je plek in de organisatie, dacht ze. Helaas vielen de gesprekken toch een beetje tegen. Haar manager praatte vooral tegen haar en er was weinig sprake van een echte dialoog. Lena, die een ervaren marketeer is, begon zelfs een beetje aan haar eigen kunnen te twijfelen. Dit ging niet goed.

De kunst van een goede bila met je medewerkers

We bespraken wat er nodig is voor goede voortgangsgesprekken. We concludeerden dat er een aantal belangrijke elementen moeten zijn, zoals:

  • duidelijke (persoonlijke) doelen en afspraken;
  • feedback over deze doelen en afspraken;
  • het samen maken van onderscheid tussen feiten en interpretaties;
  • vragen hoe het met elkaar gaat;
  • bevestiging van wat er is afgesproken en wat goed gaat;
  • waardering uiten voor elkaar.

Nu was het aan Lena om dit op een tactvolle manier met haar manager te bespreken. Maar dit is haar wel toevertrouwd.

Lieve managers, gun jezelf het plezier van goede gesprekken. Het is namelijk de kortste weg naar het vervullen van je belangrijkste taak: zorgen dat je medewerkers optimaal presteren. Als je dan toch lekker bezig bent met je medewerkers kun je meteen aan de slag met het delegeren van werk. Dit is namelijk voor veel managers een uitdaging.

Naast praten over doelen en voortgang zijn er nog enkele andere pluspunten van goede gesprekken. Mensen vinden het namelijk fijn als:

  • iemand aandachtig luistert zonder onderbreking;
  • er ruimte is voor een persoonlijke band;
  • er gelegenheid is voor persoonlijke afstemming.

En nog iets extra: maak van elk gesprek een hoogtepunt. Dit is niet alleen een blijk van waardering voor je medewerkers, maar ook voor jezelf. Dan werkt de kunst van een goede bila niet alleen voor je medewerkers maar ook voor jou.

Ben je aan het nadenken over je eigen rol als manager en wil je daar eens over in gesprek? Neem dan contact met me op voor een strategie sessie.

Organisatie ontwikkelen? Maak managementteam ontwikkeling een topprioriteit.

,

Ga je je organisatie ontwikkelen? Dan dient de ontwikkeling van het managementteam een topprioriteit te zijn. Dat is mijn conclusie en stellige overtuiging op basis van 30 jaar ervaring met het veranderen van organisaties. Het managementteam is tenslotte de club die richting geeft aan de verandering en dag in dag bezig is met het realiseren van de plannen. Als het management zelf niet goed samenwerkt en niet op één lijn zit, zal de organisatieverandering niet slagen.

Een klein onderzoekje

Ik geef toe, het is niet een heel opzienbarende conclusie. Wat wel opzienbarend is, is dat managementteam ontwikkeling in de praktijk zo weinig aandacht krijgt bij verandertrajecten. Ik heb zelf een beperkt onderzoek gedaan op basis van alle veranderplannen die ik op kon sporen, en de cijfers zijn als volgt:

  • Veranderplannen: 35.
  • Prominente plek voor managementteam ontwikkeling: in 3 plannen.
  • Aandacht voor ontwikkelen van individuele managers: in 11 plannen (waaronder de 3 hierboven).

En dat is zonde. Ik ben steeds meer overtuigd dat de ontwikkeling van het managementteam de topprioriteit moet zijn bij elke organisatieverandering.  Als we dat niet doen, is er een grote kans dat het hele veranderingstraject zonde van de tijd en energie is.

Een voorbeeld uit de praktijk

Een aantal  maanden geleden werd ik door de directie van een productiebedrijf gevraagd om te ondersteunen bij een vastgelopen verandertraject. Het veranderplan zat op zich goed in elkaar maar het ontwikkelen van het managementteam had nauwelijks aandacht. En over hun leidende rol in het werken aan een andere cultuur was ook weinig te vinden. En daar zat bij dit bedrijf nu juist het probleem en de oplossing. Het managementteam was geen team en afzonderlijke managers hadden moeite om goed te managen.

Wat er gebeurde? Voor sommige managers was het veranderplan interessant, maar het voelde niet als hun plan. Ze hadden het ook niet nodig gevonden om aan te kaarten dat het ze het er niet helemaal mee eens waren. Ze hadden “gedoken”, Daarmee hadden ze hun mogelijke bijdrage aan het plan voor zichzelf gehouden. Daarmee deden ze zichzelf en de organisatie te kort en hebben ze het plan vanaf de start ondergraven.

Aanspreken is soms lastig.

Ook vonden sommige managers het lastig de leiding te nemen op moeilijke momenten. Zo was er afgesproken dat het managementteam duidelijker afspraken moest maken met de teamleiders want dat was de laatste tijd vaak fout was gegaan. Het leek soms wel dat de teamleiders de organisatie bestuurden.

Maar sommige managers durfden hun teamleiders niet aan te spreken op hun gedrag. En de MT leden hielpen elkaar hier ook niet bij. Het gevolg was dat er veel gesproken werd, maar dat er geen vooruitgang werd geboekt. De verandering kwam tot stilstand, de managers raakten gefrustreerd. En zo waren er veel voorbeelden van afspraken die met de mond beleden werden maar die niet met daadkracht waargemaakt werden.

Dat de verandering tot stilstand kwam was in dit geval direct te herleiden tot een gebrek aan leiderschap van het managementteam. Want nadat het managementteam de focus op haar eigen handelen had gezet kwamen de resultaten direct weer op gang.

Het hart van managementteam ontwikkeling

En zo komen we bij het hart van de ontwikkeling van het managementteam: we willen een team creëren waarin mensen elkaar steunen en waarin er ruimte is voor twijfel. Waar mensen elkaar durven aan te spreken. waar twijfel en zwaktes besproken mogen worden en waar mensen elkaar kunnen vertrouwen. Zodat ze conflicten op een effectieve manier oplossen. Lees ook dit interessante artikel over managementteams bij lean trajecten.

Dus, als je met organisatie ontwikkeling aan de slag wil, start dan met de stap die je als managementteam moet maken. Als je dit doet kun je de organisatieontwikkeling vorm geven alsof de nieuwe gewenste cultuur er al is. Je start met de nieuwe managementstijl en de rest zal van zelf volgen. Leading by example krijgt zo vorm. En als je daar open over bent richting je organisatie heeft iedereen er begrip voor als het af en toe verkeerd gaat.

Maar hoe doe je dat dan?

Directeuren en BU managers die ik spreek geven vaak aan dat ze zoeken naar concrete handvatten. Ze willen zichzelf met het managementteam wel op een hoger plan krijgen, maar hoe moeten ze het dan aanpakken? De eerste stap is trouwens om te erkennen dat managementteam ontwikkeling een topprioriteit is!

Het reflecteren op de samenwerking en het functioneren is vaak een gevoelig onderwerp, omdat managers zich dan ook kwetsbaar voelen en zich soms ook zorgen maken over hun eigen baan. Eigenlijk zeggen ze zonder woorden: we vinden dit best eng. En dat is normaal, alleen zeggen dat je het eng vindt, dat is niet normaal in hun ogen.

Lees ook: Ontwikkelen zonder conflicten? Gebruik ze om te groeien.

Wat zit er in de weg: angst, trots en soms is het een beetje eng.

Uit mijn gesprekken met directeuren en managers blijken er verschillende redenen te zijn voor het achterblijven van managementteam ontwikkeling. Angst en trots worden veel genoemd. Angst bij leiders herken je bijvoorbeeld aan onzekerheid over zichzelf en over hun positie. Dit uit zich onder andere in wantrouwen in anderen. Dan kruipen ze achter hun managers rol en houden ze informatie voor zichzelf. Zelfreflectie en feedback is lastig en ze voelen zich snel aangevallen. Dit laatste geldt trouwens ook voor trotse leiders.

Wat ook regelmatig voorkomt is dat directeuren en managers binnen het managementteam moeite hebben om elkaar aan te spreken. Managers zijn toch vaak bang om iets over elkaar te zeggen, maar als je de samenwerking niet aankaart dan lukt het ook niet om de verandering vorm te geven. Als je bijvoorbeeld als team afspreekt dat je een actieve en kritische houding wil van medewerkers, dan is het ook belangrijk dat iedere manager daar mee aan de slag gaat. En als daar twijfels over zijn dan moet je het daar met zijn allen over hebben.

Werk eerst aan het vertrouwen binnen het managementteam.

Als je elkaar helpt dan groeit het vertrouwen en daarmee de kracht van het team. Zo heb ik meegemaakt dat een manager ICT veel moeite had om zijn medewerkers aan te spreken op goede communicatie met klanten. Toen dat eenmaal op tafel lag heeft het hele MT zich ingezet om hun collega te helpen met dit probleem. Dat het probleem zo duidelijk en open op tafel lag was belangrijk voor de oplossing. Ook was er veel waardering voor de kwetsbaarheid die de ICT-manager had laten zien. Niet alleen het probleem van de ICT-manager was kleiner geworden, het managementteam was gegroeid als team.

Een voorbeeld

Een heel mooi en inspirerend voorbeeld waaraan ik heb mogen meewerken is een ontwikkeltraject bij een verzekeraar met een enorme impact op de business unit. Bij de start van dit traject zijn doelen geformuleerd die letterlijk voor de helft van de mensen hun baan zou kunnen kosten. Maar het managementteam maakte duidelijk dat deze reductie ook voor henzelf gold. En sterker nog, het management begon met zichzelf. Ze gingen voorop in de verandering en maakten zo ook het verschil op de werkvloer. Enkele managers wilden dat niet en ook dat is op een hele open manier besproken. Zonder dubbele boodschappen.

De impact in het voorbeeld hierboven was enorm. De productie steeg in plaats van dat hij daalde. Mensen wilden graag bij de organisatie blijven, maar gingen ook rond kijken naar andere mogelijkheden. Het eigenaarschap nam toe in plaats van af. En er werden structureel verbeteringen doorgevoerd als resultaat van de lean inspanningen. Een bijzonder resultaat. Denk daarom goed na over de organisatie ontwikkeling en maak managementteam ontwikkeling de topprioriteit!

Veranderen is soms lastig. En toch? Lees ook: Gewoon beginnen en je wordt wat je doet.

Van vertrouwen binnen het managementteam naar vertrouwen binnen de organisatie.

Een ander mooi project waar ik aan mee heb mogen werken was de verandering bij een uitvoeringsorganisatie van de overheid. Deze organisatie was behoorlijk in zichzelf gekeerd en was het prototype van een bureaucratische ambtelijke organisatie.

Bij het aantreden van de nieuwe directeur lag er een veranderplan dat volledig gericht was op het herzien van de organisatie structuur. Old fashioned school zogezegd. De nieuwe directeur was hier niet heel blij mee. Maar in plaats van te beginnen aan een nieuw plan, besloot deze nieuwe directeur om van managementteam ontwikkeling een topprioriteit te maken! Wat volgde waren schitterende sessies met soms hilarische en soms confronterende gesprekken. Maar wel altijd veilig. Ook hier was sprake van een uitzonderlijk resultaat. De meeste managers maakten grote stappen en het team werd steeds effectiever. Er was ook een manager die deze ontwikkeling niet zag zitten en ergens anders is gaan werken.

Maar de impact ging verder. De organisatieverandering werd niet alleen een structuur- en procesverandering. De verandering werd een ontwikkeling. Een ontwikkeling naar een organisatie met teams die in hoge mate eigen verantwoordelijkheid gingen nemen. Medewerkers die opbloeiden en een dienstverlening die door de klanten werd toegejuicht. Onderliggend werd een starre bureaucratische werkwijze ingeruild voor een openheid en nieuwsgierigheid naar het werk en naar de klanten.

Maak managementteam ontwikkeling een topprioriteit! – tips:

Dus, als je met organisatie ontwikkeling aan de slag wil, begin dan om van je managementteam een echt team te maken. Enkele tips:

  • Werk aan een cultuur van openheid en transparantie, waarin het delen van feedback en het uitspreken van zaken normaal is.
  • Werk aan een veilige omgeving zodat het punt hierboven mogelijk is.
  • Bevorder onderlinge steun. Teams werken het best wanneer teamleden elkaar ondersteunen en samenwerken. Moedig teamleden aan om elkaar te helpen, taken te verdelen en elkaar te ondersteunen bij moeilijke taken.
  • Denk niet dat het gedaan is met één dag op de hei. Het is een traject dat tijd nodig heeft.
  • Ben je de leider van het team? Dan speel je hierin een belangrijke voorbeeldrol. Het is belangrijk om open te staan en bereid te zijn om zaken te delen. Daarnaast is het van belang om te laten zien en voelen dat ieders mening er toe doet.

En als het lukt om het team te realiseren dat elkaar vertrouwt zul je zien dat er een bepaalde “alignment” ontstaat en dat het team zeer effectief en met grote voortvarendheid verantwoordelijkheid neemt en resultaten boekt.

De resultaten kunnen overweldigend zijn. En geloof je het niet? Denk eens andersom: stel dat het management niet (mee)verandert met de nieuwe wijziging. Hoe denk je dan je organisatie mee te krijgen?

Aan de slag met je managementteam?

Heb je interesse om verder te praten over managementteam ontwikkeling? Neem dan contact op voor een strategie sessie. Veranderen wordt een stuk leuker!

!

Gesprekken met medewerkers? Ook dat nog. Het is al druk genoeg.

,

Dat je je medewerkers regelmatig spreekt behoort tot het meest elementaire voor iedere manager. Dus, gesprekken met medewerkers, ook dat nog? Ja, ook dat nog. Of beter gezegd, eigenlijk begint het hiermee.

Maar je hebt het al zo druk en het is al moeilijk genoeg om alle dagelijkse acties af te ronden. En waarom zijn de gesprekken eigenlijk zo belangrijk? Je spreekt je team iedere twee weken. Is dat niet genoeg? En hoe vaak is dan goed?

Waarom zo belangrijk

… voor de medewerker.

Om met het belang te beginnen het volgende. Uit onderzoek (Gallup) blijkt dat het voor medewerkers belangrijk is dat je naar ze luistert, dat er tijd voor hen is ingeruimd, en dat ze in vrijheid dingen kunnen zeggen. Groepsgesprekken zijn ook belangrijk, maar die kunnen de individuele aandacht toch niet vervangen.

“Ik ben zo blij dat we één keer per twee weken even de planning en de voortgang door kunnen nemen”: Verzuchtte één van mijn medewerkers bij één van mijn laatste opdrachten. Het mooie was, ik had verder nog heel weinig gedaan, maar ze was toch al blij met me. Het maakte ook mij weer duidelijk hoe belangrijk de gesprekken zijn voor een goede sfeer en productiviteit.    

En waarom is dat voor jou als manager zo belangrijk?

Een gesprek is een goed moment om prioriteiten te bepalen, feedback te geven, de juiste hulp en ondersteuning af te spreken en om te waarderen. Het kan voor iedereen een leuk moment zijn om naar uit te kijken. Met andere woorden de regelmatige gesprekken zijn bij uitstek momenten om de verwachtingen af te stemmen en om medewerkers belangrijk te maken.

En, als medewerkers het naar hun zin hebben, blijven ze graag bij je organisatie werken. En dat is ook belangrijk. #Quietquitting en #mentaal verzuim zijn niet voor niks trending. Er is op dit moment veel spanning op de arbeidsmarkt. als mensen plezier hebben in hun werk is de kans dat ze blijven uiteraard groter.

De medewerkster uit het voorbeeld hierboven is gebleven terwijl ze weg wilde gaan. Ze vond haar baan erg leuk maar voelde zich niet prettig bij haar vorige manager. Dat is overigens niet zo zeer de verdienste van mij als haar nieuwe manager. Want uit onderzoek blijkt ook een manager meestal niet de reden is om te blijven, maar dat de manager vaak wel een reden om weg te gaan.

Meer tips over leiderschap? Zie mijn recente blog met 8 leiderschapstips.

Maar wat is eigenlijk regelmatig?

Dat je je medewerkers regelmatig spreekt behoort tot het meest elementaire voor iedere manager, dat gaf ik aan in de inleiding. En hoe vaak is regelmatig?

Ben Tiggelaar noemt in één van zijn columns het ideale ritme:

  • Elke week een check-in van 15-30 minuten;
  • Elk kwartaal een langer gesprek.

Hij baseert zich hierbij op publicaties van het Amerikaanse bureau Gallup (zie eerdere link) dat hier onderzoek naar doet. Dit komt goed overeen met de regelmaat die ik zelf prettig vind. Hoewel ik zelf een 2-wekelijks ritme misschien wel fijner vindt. In de gesprekken kun je met elkaar de voortgang van de activiteiten bespreken en kun je met elkaar afspreken wat er nog meer nodig is.

Ook het kwartaal overleg is erg belangrijk omdat het dan mogelijk is langer met elkaar te praten over drijfveren, barrières en ambities van de medewerker. De wereld is tenslotte breder dan het huidige team.

Als het dan ook nog lukt om de gesprekken wat betreft ritme en inhoud af te stemmen met het ritme van het management en het jaarplan dan ontstaat er een energieke stroom van actie en feedback. Bij één van de organisaties waar ik een opdracht heb gedaan zijn we dat de hartslag gaan noemen. Wat weer mooi aansloot bij de agile werkwijze van die organisatie.

Mooi, maar het is al druk genoeg.

Heb je het druk, dan zijn de regelmatige gesprekken dé manier om rust, reinheid en regelmaat te verkrijgen. Plan de gesprekken met je medewerkers en probeer je verder te bekwamen in het delegeren. Help mensen om hun werk heel goed te doen. Dat is voor iedereen leuker.

Regelmatige gesprekken behoren tot het meest elementaire voor iedere manager!

Managen is het bereiken van resultaten via anderen, zoals Jan Timmer, een legendarische topman van Philips, ooit heeft gezegd. Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Door structureel met mensen in gesprek te gaan, zet je een belangrijke stap om het beste in mensen naar boven te halen. Dat is goed voor hen, maar ook voor jou. Maak afspraken met je medewerkers, geef feedback, verbind met ze, geef complimenten waar het kan en vraag en luister naar wat ze te zeggen hebben. Dit leidt vaak tot goede resultaten en een goede relatie met je medewerkers. En als bonus: je medewerkers zullen anderen vertellen over de fijne manager die je bent.

Vond je deze blog interessant? Abonneer je op mijn nieuwsbrief in de column hiernaast, of lees mijn blog over Louis van Gaal en het Nederlands voetbal elftal.

You can come an end als you doet as Van Gaal.

,

Wat me opvalt is dat de voetballers van het Nederlands elftal allemaal aangeven dat Van Gaal zo duidelijk is in de persoonlijke gesprekken. Dat geldt voor de ervaren spelers, en ook voor de nieuwelingen die zich even moesten melden voor een gesprek met de trainer. Ze zijn er blij mee, en, voorlopig, met resultaat. Dus, plan regelmatige gesprekken en maak ze effectief

Het is denk ik het meest basale en elementaire van de rol van manager, en de kortste weg naar succes: in gesprek gaan, duidelijk zijn over de verwachtingen en interesse tonen.

Maar is het in organisaties ook normaal om te doen zoals Van Gaal doet? In mijn ervaring lang niet altijd. En dat is soms wel begrijpelijk. Er is veel tijdsdruk, duidelijk zijn is niet altijd makkelijk, medewerkers zijn niet altijd makkelijk en soms zit je als manager zelf niet lekker in je vel.

De meeste medewerkers willen echter graag regelmatige gesprekken met hun manager. Dat is voor hen niet anders dan voor de spelers van het Nederlands elftal. En medewerkers die zich prettig en erkend voelen presteren goed.

Daarom terug naar Van Gaal, waar doet dat leave us? Plan regelmatige gesprekken en maak ze effectief en prettig! Zo help je mensen om het beste uit zichzelf te halen. Lees ook: 8-leiderschap-tips-om-meteen-toe-te-passen

En met een beetje geluk vertellen ze ook nog aan anderen dat je zo’n fijne manager bent. Al is dat laatste misschien niet de belangrijkste reden om goed gesprekken te voeren, het is wel zo leuk. Dus, Plan regelmatige gesprekken en maak ze effectief.

Leiderschap, hoe dan? 8 leiderschap tips om meteen toe te passen.

,

Er wordt veel geklaagd over leidinggevenden. Uit onderzoek blijkt dat ruim 50% van de mensen botst met de manager. Een derde vindt de manager slecht in zijn of haar werk, en een op de vijf werknemers heeft een ronduit slechte band met zijn of haar leidinggevende.

Het is ook voor managers niet altijd makkelijk en in de praktijk is de ondersteuning voor managers vaak beperkt. Dat is jammer want de manager is één van de bepalende factoren voor productiviteit én werkplezier. Zie bijvoorbeeld dit artikel: de manager speelt grote rol in werkgeluk medewerkers. Dat kan beter en daarom vind je aan het eind van dit artikel 8 leiderschap tips om meteen toe te passen.

95% van de managers kan een prima leidinggevende worden.

In één van mijn vorige opdrachten heb ik een teammanager gecoacht waarvan direct duidelijk was dat ze veel potentie had. En toch ging het erg moeizaam. Het was lastig om het team op één lijn te krijgen en ze vond het bijvoorbeeld ook lastig om structuur in de werkzaamheden te krijgen. Door een paar simpele handreikingen heeft ze in een paar maanden enorme stappen gemaakt. En toen de basis eenmaal op orde was, was er ook veel ruimte voor verdere groei. De resultaten van het team verbeterden met 30%. Ja, ze was zelf ook erg onder de indruk. Verderop in dit artikel staan de belangrijkste tips.

Ik ben ervan overtuigd dat 95% van de managers een prima manager kan zijn. Je hoeft echt niet de beste manager ter wereld te worden. Heel veel medewerkers zijn hartstikke blij met een manager die gewoon prima is en die hen helpt. En ik denk dat je daarvoor niet per sé heel veel hoeft te leren omdat je meestal al kunt wat er nodig is om goed leiding te geven.

Het is niet moeilijk. Begin direct!

En het is ook niet heel moeilijk om mee aan de slag te gaan. Sterker nog, je kunt er vandaag of morgen, letterlijk, mee beginnen. Niet dat het na de start alleen maar goed zal gaan, maar ik weet inmiddels dat je in een paar weken enorme stappen kunt maken. Meestal zit je al op een leidinggevende positie en moet je het leren tijdens het doen. Je ligt al in het diepe zwembad, droog oefenen is er niet bij. Niet makkelijk, maar ik heb gezien dat je enorme stappen kunt maken in korte tijd. Net zoals de teammanager in het voorbeeld eerder in de tekst.

Verbazingwekkend dat de meest effectieve tip zo weinig aandacht krijgt.

Er is, en er wordt, heel veel geschreven over leidinggeven en het is eigenlijk verbazingwekkend dat enkele van de meest praktische tips vaak een beetje in de marge behandeld worden. Terwijl je letterlijk nu kunt beginnen met het allerbelangrijkste: regelmatige en gestructureerde gesprekken voeren met je medewerkers.

Ik heb het zelf door schade en schande geleerd. Ik heb mijn neus ongelofelijk gestoten. En het was zowel een gebrek aan begeleiding als mijn eigen eigenwijsheid die me in de weg zat. Zo heb ik eens gehad dat ik al een half jaar teamleider was van een afdeling en dat ik met een van mijn medewerkers, José, nog steeds niet een goed gesprek had gehad over haar en over het werk. Denk je dat ze erg gemotiveerd was? En bij een ander team had ik me vast voorgenomen om twee tot drie keer per week op de werkvloer te komen maar dat lukte totaal niet. Ik hoorde mijn medewerkers denken: ,,Wie is die man die eens in de twee maanden de vergadering opent?”.

Mijn aha moment.

Tot ik tijdens een opdracht in aanraking kwam met Erik, een ervaren fabrieksdirecteur. Ik had een business scan voor hem uitgevoerd en de resultaten waren zeer positief. Enkele uitkomsten: al zijn medewerkers liepen met hem weg, de productiecijfers waren erg goed, en de fabriek was veilig en schoon. Toen ik hem vroeg wat volgens hem zijn geheim was zei hij: ,,Praten. Praten met medewerkers. Vragen stellen en luisteren en er zijn voor iedereen. Maar dit zonder de leiding te verliezen. En, zo geheim is het nou eigenlijk ook niet.” Sindsdien zit dit element ook uitgebreid in de imPULS business scan, dat zal duidelijk zijn.

Leidinggeven is een vak dat je kunt leren.

Veel leiders zijn zoekende naar hun eigen manier van leidinggeven en dat is ook niet zo onlogisch omdat veel mensen doorgroeien vanuit hun expertise en eigenlijk een nieuw vak moeten leren. Daarnaast worden ze vaak niet goed geholpen binnen hun organisatie. Je bedrijf, unit, afdeling of team leiden vraagt soms veel van je. Veel leidinggevenden geven aan dat ze het lastig vinden om alle kikkers in de kruiwagen te houden.

Leidinggeven is een vak dat je moet leren en wat je ook heel goed kunt leren. Ga aan de slag met de praktische adviezen hieronder en wordt een prima manager. Dan kun je daarna alsnog proberen de beste manager ter wereld te worden. Leiderschapsontwikkeling is uiteraard één van de bouwstenen van imPULS, de VeranderVisie veranderaanpak.

8 leiderschap tips om meteen toe te passen.

1. Plan per direct regelmatige gesprekken in met je medewerkers.

Agendeer bijvoorbeeld iedere week of iedere twee weken een operationele bila in en bespreek de doelen en de voortgang. Plan daarnaast ook een twee-maandelijks overleg in waarin je met wat meer afstand naar het werk en het werkplezier kijkt. Dit brengt je direct naar de kern van je functie, namelijk dat je moet proberen om het beste in mensen naar boven te halen. Dat is voor de mensen zelf belangrijk, maar natuurlijk ook voor jou als teammanager. Maak afspraken, geef feedback op die afspraken, verbind, geef complimenten waar het kan en, vooral, vraag en luister. Hoe? Lees mijn blog over de meest elementaire vaardigheid voor iedere manager: goede gesprekken voeren.

2. Start met op heterdaad betrappen.

Probeer mensen te “betrappen” op dat wat ze goed doen en op wat je hebt afgesproken. Dus niet op wat ze fout doen, nee, betrap ze op gewenst gedrag en complimenteer en bevestig dat gedrag. Laat je dus ook zien op de werkvloer. Zelf werk ik veel met “high impact moments” zoals bila’s, gesprekken op de werkvloer, teammeetings en het checken van afspraken.

Lees ook mijn artikel: Ze doen het niet.

3. Geef leiding aan jezelf.

Ok, je ligt weliswaar al in het diepe, maar het is toch wel erg handig om te proberen iedere dag beter te worden. En ook dat is volgens mij heel gemakkelijk. Start met een dagelijks logboekje, evalueer aan het eind van iedere dag een of twee momenten en stel jezelf de volgende vragen: wat waren de highlights, wat zat er in de weg, wat heb ik ervan geleerd en hoe ga ik dit de volgende keer doen. Wat ook nog handig is, is als je iemand zoekt waarmee je dit een paar keer per maand evalueert.

4. Investeer in je team

Met de vorige stappen heb je natuurlijk ook al aan je team gewerkt, maar nu is het tijd om een stap verder te gaan. Bespreek wat belangrijk is voor elkaar. Wat is er nodig om je uit te spreken? Investeer ook in de dialoog zodat mensen zich uitspreken en de problemen en kansen aankaarten. Stel je kwetsbaar op en neem de kritiek niet persoonlijk. Gebruik onuitgesproken zaken en conflicten om de samenwerking te verbeteren.

5. Maak een plan.

Het lijkt zo logisch, natuurlijk maak je een plan. Echter mijn ervaring uit de praktijk: teams zonder goed plan zijn in de meerderheid! Soms ontbreekt het en vaak is het te vaag. Een goed plan maakt je doel duidelijk en geeft structuur aan de gesprekken die je met je medewerkers hebt over de doelen van je team (zie advies 1.) Dus doe er je voordeel mee. Maak het niet te moeilijk. Betrek je team en zorg dat je zowel je doelen en doelstellingen duidelijk hebt als een duidelijk realisatieplan.

6. Keep focus, werk in een ritme

Nu je een plan hebt is het belangrijk om ritme te houden. Zelf gebruik ik de methode uit de Rockefeller habits. Het sluit ook nauw aan bij de agile beweging en zorgt voor voortdurende focus. Het betekent dat je werkt in een plan- en uitvoeringsritme van 3 maanden, 4 weken, 5 dagen en 8 uur. Je werkt met een drie maanden plan en vervolgens werk je dat uit in steeds concreter wordende stappen. Iedere drie maanden herhaal je dit zodat je ieder kwartaal met het meest relevante plan werkt. Het is een voor de hand liggende, maar fantastische koppeling tussen de hoogover plannen en de dagelijkse prestaties.

7. Zorg voor plezier.

Waarom pas als tip 7? Ik hoop dat alle vorige tips al veel plezier geven, maar ze geven vooral verbinding en controle. Maak ook ruimte voor plezier en uitdaging. Zo kunnen medewerkers het beste uit zichzelf halen. Dat is belangrijk voor de medewerkers en ook interessant voor jou als manager. Zo haal je het meeste uit je team en ook uit jezelf.

8. Word goed in beter worden.

Als je bovenstaande stappen uitvoert zul je merken dat er snel ruimte komt om verder te verbeteren. Eén verbetering stelt echter niet zo veel voor. Dagelijks verbeteren brengt je pas echt verder en daarom is het belangrijk om goed te worden in beter worden. Dat brengt je namelijk op de route om structureel te verbeteren en iedere keer opnieuw mooie resultaten te behalen met je team.

Het ontwikkelen van jezelf als manager interessant? Lees ook meer over de ontwikkeling van je managementteam?

Tenslotte

De 8 leiderschap tips om meteen toe te passen komen niet uit de lucht vallen. Ze zijn gebaseerd op de vele trainingen die er zijn en die ik zelf gevolgd heb, aangevuld met mijn eigen ervaringen als leidinggevende en mijn ervaringen als begeleider van veranderingen. Ik hoop dat je iets aan de tips hebt. Tips 1 en 2 zijn de absolute basis voor de rest. Ik hoor graag wat je ervan vindt, ook als je iets mist.

Hoe bereik je gedragsverandering? Een voorbeeld, maak het concreet.

,

Het concreet en specifiek maken van de verandering is logisch maar geen feit. Om Johan Cruyff maar eens te parafraseren. Het is logisch, en het is tegelijkertijd wonderlijk met hoeveel vaagheid organisatieveranderingen en gedragsveranderingen soms aangepakt worden. Dus logisch, maar geen feit. Soms is het een gebrek aan inzicht en leiderschap dat tot de vage aanpak leidt, en soms komt het omdat een goede bedoeling wordt verward met onduidelijk zijn. Dus vanuit de filosofie om verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen, worden (midden)managers aan hun lot over gelaten.

Nog een tip over het realiseren van gedragsverandering? Lees deze tip over het aankaarten van problemen.

Ook op maatschappelijk vlak veel behoefte om verandering concreet te maken.

Bij maatschappelijke bewegingen is de uitdaging nog deel groter. Een mooi voorbeeld van hoe het ook kan las ik laatst in een mooi interview met René Raaijmakers, CEO van Groendus op de website van Change.Inc. Hij was duidelijk in de concrete effecten van de energietransitie en dat helpt mensen en organisaties om de hun eigen verandering vorm te geven. Het interview ging over de energietransitie: de energiemarkt is toe aan fundamentele vernieuwing. Eén van de veranderingen die gevraagd wordt volgens hem is inzetten op tijdigheid van gebruik. Waarom is dat zo, en wat betekent dat dan?

Waarom het is? Dat is omdat de energieproductie van de nieuwe bronnen variabel(er) is dan de oude energieproductie omdat de nieuwe productie afhankelijk is van zon of bijvoorbeeld wind. Bij de oude energieproductie laat je gewoon de centrale harder draaien en je hebt nieuwe energie.

En wat betekent dat dan? Dat is ook vanuit de verandering een erg interessante vraag. Wat verandert er dan voor mij, of wat moet ik dan anders doen? Bijvoorbeeld: dat we onze wasmachines en drogers overdag laten draaien, als de zon schijnt. Wat, overdag? Echt niet. Ik ben opgevoed met het idee dat je de was in de avond of nacht doet. Dat was altijd beter voor ons nationale energiesysteem en daarom was wassen in de avond ook goedkoper. En in de toekomst gaan we dus misschien wel op andere tijden wassen en drogen. En hoe weet ik dan precies wanneer ik moet gaan wassen? Door naar de meter te kijken, of krijg ik een signaal van mijn app?

Wil je ook aan de slag met je organisatie? Lees hier meer over imPULS, mijn veranderaanpak.

Benoem ook de effecten van de verandering.

Bij verandertrajecten kom ik vaak tegen dat er een visie is en dat de gewenste resultaten wel, maar dat de effecten niet goed benoemd worden. En die effecten, dat is meestal een deel dat je graag stuurt omdat daar de gedragsveranderingen plaatsvinden, en omdat hier veel weerstand ontstaat. Het concreet en specifiek maken van de verandering is logisch maar geen feit. En dat zou het wel moeten zijn.

Zoek je nog meer manieren om gedragsverandering voor elkaar te krijgen? Lees dan Ander gedrag? Makkelijk!

Heb je zelf nu ook zo’n situatie of vraag? Kijk eens naar je plan voor Q4 of check eens of je jaarplan wel zo helder is. Plan anders een doorleefsessie waarin je op verschillende manieren duidelijk krijgt wat er verandert, en wat de impact daarvan is voor de medewerkers. Er zijn briljante interessante en leuke interventies die je helpen om de impact van de verandering duidelijk te krijgen. En vaak leveren ze ook nog veel nieuwe ideeën op die helpen bij de gewenste verandering.

Ben je aan het stoeien met je eigen organisatieverandering en kom je er niet uit? Neem dan contact met me op voor een strategie sessie.

Dé barrière voor continu verbeteren: succesdwang. Hoe overwin ik die?

,

Als de succesdwang te groot is dan ontstaan er blokkerende patronen die het leer- en groeivermogen van teams, afdelingen en organisaties aantasten. Hoe overwin je de grootste barrière voor continu verbeteren? Het blijkt dat je dit doet door het stigma van fouten te halen. Maar, hoe doe je dat?

Succesdwang is een grote barrière.

Ik heb het zo vaak gehoord als het niet goed gaat bij een organisatie: daar moeten we van leren. Aan de ene kant een grote open deur, aan de andere kant erg lastig om gestalte te geven. Ik heb goede voorbeelden gezien, maar ook voorbeelden die niet zo fraai zijn. Als de dwang om mooie resultaten te laten zien zo groot is dat men de waarheid verdraait dan is er sprake van een destructief patroon. Enkele jaren geleden is hier een goed artikel over geschreven in de Harvard Business review: why organizations don’t learn.

Een organisatie heeft een groot probleem als managers alleen maar willen laten zien hoe succesvol ze zijn. Dat gaat ten koste van de echte cijfers, ten koste van de ontwikkeling en ten koste van de medewerkers. Waar ligt de grens tussen gezonde drang en ongezonde dwang?

Manipuleren met de cijfers

Een kenmerkend voorbeeld ben ik tegengekomen in de SHE-wereld. SHE staat voor safety, health and Environment. De wereld van de fysieke veiligheid: hoe zorgen we dat we veilig werken zonder ongelukken. Bij veel fabrieksterreinen staat bij de ingang een bord met daarop het aantal dagen zonder veiligheidsincidenten. Op meerdere plekken heb ik gezien en gehoord over manipulaties met deze cijfers. Dat zal velen bekend voorkomen. Ook hoorde ik een bizar verhaal over iemand die zijn scheenbeen had gebroken omdat hij van een trap afviel. Die is buiten de poort gezet zodat het cijfer niet terug naar 0 hoefde. En toen hebben ze de ziekenwagen gebeld en is de man opgehaald. Geen incident, dus ook geen onderzoek.

Zo’n bord bij de ingang geeft de verkeerde prikkel en stimuleert niet om te leren. Ook is aangetoond dat mensen er niet veiliger door gaan werken. Het versterkt de dwang om succes te presenteren in plaats van te leren. Dus het “systeem” waar je in zit kan je ook verleiden tot het presenteren van succes, ook als het er niet is. En dan wordt er niet geleerd van de ervaringen, en kom je in een schijnwereld. Dan worden voorvallen in de doofpot gestopt.

Druk op medewerkers

Een ander mooi voorval heb ik meegemaakt bij maandelijkse rapportage van de productie- en kwaliteitscijfers bij een call center. De afdelingsmanager voelde een enorme druk om de maandelijkse targets te halen en was iedere maand flink wat tijd kwijt om de cijfers te “tweaken”. Het beeld dat werd was rooskleuriger dan de werkelijkheid en een goede analyse bleef achterwege. Het gevolg: meer druk op de medewerkers om de achterstand in te lopen. Vaak door overwerken en het skippen van trainingen en het inkorten van lunches. Een typisch staaltje spreadsheetmanagement. Je ziet bij dat fenomeen veel van dezelfde patronen. Ik heb daar laatst over geschreven met de volgende titel: Last van spreadsheet management? Gebruik dit recept!

Hoe overwin je succesdwang?

Het is daarom belangrijk voor leiders in organisaties om uit te stralen dat fouten mogelijkheden zijn om te leren. En niet om iemand te straffen of voor schut te zetten. En daar ligt de echte oplossing voor dit probleem: leiders, ga op zoek naar de fouten die gemaakt worden in de organisatie en complimenteer de boodschappers.

De volgende stap is dan om de fouten of voorvallen goed te analyseren. Het liefste met cijfers en feiten. En tenslotte: investeer binnen je organisatie in het voeren van een constructieve dialoog zodat mensen durven te zeggen wat er speelt en hun kennis en kunde inbrengen in de organisatie.

Is dit lastig om te realiseren?

Is het lastig om dit te realiseren? Nou, dat valt reuze mee. Bij een verzekeraar waar ik heb meegewerkt aan transitie heb ik gezien dat een BU een volledige draai heeft gemaakt. Na een mislukt lean-traject besefte de verantwoordelijke BU-manager dat het roer om moest. Allereerst pakte hij de gesprekken in zijn MT volledig anders aan. Hij spaarde zichzelf niet en gaf het goede voorbeeld. Hij steunde zijn managers in hun gezamenlijke tocht en als resultaat gingen zijn managers ook op dezelfde manier aan de slag.

Binnen een kwartaal was de sfeer al anders en was de cultuur om mensen de schuld te geven verdwenen. Mensen die met issues kwamen werden gewaardeerd en er werd ook geïnvesteerd in goede analyses. Het was vanaf het begin duidelijk dat het een proces zou worden met vallen en opstaan. En soms hadden managers echt moeite om anders te gaan managen en zich kwetsbaar op te stellen. En ook die werden geholpen en kregen tijd om zich de verandering eigen te maken.

Haal het stigma van het maken van fouten.

Dus, haal het stigma van het maken van fouten:

  1. Complimenteer iedereen die problemen en fouten meldt;
  2. Analyseer fouten grondig (en waar mogelijk met data en feiten) zodat de bronoorzaak boven water komt;
  3. Investeer in een constructieve dialoog zodat problemen op tafel komen en op een volwassen manier besproken worden.

Wil je met je organisatie een stap maken dan begint het met het ontwikkelen van je managementteam. Lees via de link meer over de ontwikkeling van je managementteam? Wil je zelf een gezonde en kritische organisatie ontwikkelen neem dan contact op voor een gesprek.