Ja, hoe geef ik mijn bila’s een boost? Dat kan door ze in te delen in (2-)wekelijkse-, kwartaal- en halfjaarlijkse gesprekken. Het 2-gesprek, de bila, is een erg krachtig instrument met de volgende voordelen:

• het verhoogt de productie van je team
• het helpt je medewerkers zich te ontwikkelen; én
• medewerkers hebben meer plezier in het werk.

Zie ook:

• De kunst van een goede bila.
• Het meest elementaire voor iedere manager.

De bila, een onderschat voertuig.

De bila, het staat voor bilateraal overleg. Met zijn tweeën dus. Bilateraal overleg klinkt een beetje stom, maar bila bekt wel lekker. De bila is effectief en kost geen direct geld. Maar het vraagt wel wat van jou als manager. Het fijne is, je krijgt er veel voor terug. Heel veel zelfs. Wat? Hogere productie, beter opgeleide medewerkers, en meer gemotiveerde medewerkers.

De bila is misschien wel de meest onderschatte manier om de prestaties van je medewerker en je team te verhogen. Niet alleen als het fout gaat, nee, structureel geplande bila’s zijn een zegen voor de manager en de medewerker. Wat ik zie is dat managers vaak op algemene manier met hun team communiceren. Een prima en belangrijk begin, maar niet genoeg. Gestructureerde en geplande bila’s tussen manager en medewerker zijn erg belangrijk. In deze gesprekken worden de teamdoelstellingen uitgediept, en kan er een dialoog ontstaan die de medewerker helpt. Met het werk nu, maar ook met de carrière op langere termijn.

Bila’s geven medewerkers de kans om feedback te krijgen over de prestaties, om aan te geven wat ze nodig hebben om goed te functioneren, en om hun vaardigheden te evalueren. Dit helpt hen om hun eigen sterke en zwakke punten te begrijpen en om te bepalen welke vaardigheden ze verder moeten ontwikkelen. Dit helpt de manager vervolgens weer om de juiste acties te ondernemen. Hoe beter hij of zij de ondersteuning afstemt op de medewerker, hoe beter. Tijdens deze gesprekken kunnen managers ook doelen stellen met de medewerkers om hen te helpen hun vaardigheden te verbeteren en te groeien in hun rol. Lees hiervoor de eerder genoemde artikelen even terug.

Bila’s door het jaar heen. Hoe structureer je dat?

Nu kreeg ik laatst de vraag van een manager: maar hoe doe ik dat dan, hoe geef ik mijn bila’s een boost? Goede en terechte vraag. Een handige manier om deze gesprekken te organiseren is door ze in te delen in (2-)wekelijkse-, kwartaal- en halfjaarlijkse gesprekken. Zo kun je het belang en plezier van de manager goed te combineren met de voldoening, het belang en het plezier van de medewerker. Ik zal toelichten wat er besproken kan worden tijdens elk van deze gesprekken.

Wekelijkse gesprekken:

Tijdens wekelijkse gesprekken kunnen managers en medewerkers hun voortgang bespreken met betrekking tot de dagelijkse operationele doelen. Dit is een kans voor managers om eventuele uitdagingen te bespreken die medewerkers tegenkomen en om hen te helpen deze op te lossen. Dit kan ook een moment zijn om de prestaties van medewerkers te beoordelen en feedback te geven op hun werk. Door regelmatig feedback te geven, kunnen medewerkers snel leren en zichzelf verbeteren.

Kwartaalgesprekken:

Tijdens kwartaalgesprekken kunnen managers en medewerkers bespreken wat de medewerker nog meer kan doen om verder te groeien binnen zijn of haar functie. Dit is een kans voor managers om doelen te stellen en duidelijke verwachtingen te communiceren voor de komende drie maanden. Het is ook een moment om te bespreken welke vaardigheden de medewerker al heeft ontwikkeld en welke vaardigheden hij of zij nog verder moet ontwikkelen om de gestelde doelen te bereiken.

Zo had ik zelf laatst een gesprek met één van mijn teamleiders, Alex, die in het dagelijkse werk tegen planningsproblemen aanliep. Een aspect dat wel vaker terugkomt. We hebben dit geconstateerd in de 2-wekelijkse gesprekken, maar ook een plek gegeven in de kwartaalgesprekken. Door met iets meer afstand naar de planningsvaardigheid te kijken was het veel beter mogelijk om de ontwikkeling vorm te geven. We hebben een plannetje gemaakt waarin aandacht was voor het leren van de vaardigheden, maar ook aandacht voor de nodige reflectie. Met hulp en ondersteuning van mij en de andere collega’s. Alex heeft zo in een paar maanden op een prettige manier zijn planningsvaardigheden enorm verbeterd. Dat is handig voor het dagelijkse werk, voor het vervolg van zijn carrière, en zoals hij zelf zei, ook thuis had hij er veel voordeel van.

Halfjaarlijkse gesprekken:

Tijdens halfjaarlijkse gesprekken kunnen managers en medewerkers bespreken wat er gedaan kan worden om de professionele carrière van de medewerker verder te ontwikkelen. Dit kan gaan over hoe de medewerker kan doorgroeien binnen de organisatie of hoe hij of zij nieuwe vaardigheden kan ontwikkelen die bijdragen aan de bredere organisatiedoelen. Het is een moment om te bespreken wat de medewerker wil bereiken en hoe de organisatie kan helpen om deze doelen te realiseren.

En zo geef je je bila’s een boost. Zo had Alex de ambitie om een rol te spelen in de duurzaamheidontwikkeling van de organisatie. In de kwartaal- en halfjaargesprekken hebben we hier plannen voor gemaakt die ertoe leiden dat Alex meer en meer projecten op het gebied van duurzaamheid is gaan ontwikkelen.

Goede bila’s hebben een positief effect op het team.

En deze gesprekken hebben ook nog een groot nut naar het team. Goede bila’s helpen om de teamprestaties op een hoger plan te krijgen. Betere communicatie, betere afstemming tussen de teamleden en een sterkere teamdynamiek verandert de teamcultuur.

Dus geef ik mijn bila’s een boost.

Goede bila’s bieden de medewerkers de mogelijkheid om te groeien in hun functie en carrière, terwijl het de organisatie helpt om talent te behouden en effectief te blijven in het realiseren van haar doelen. En de manager laat zien dat hij of zij waarde hecht aan de inbreng en prestaties van de medewerkers en hun bijdrage aan de organisatie. Dit leidt tot grotere betrokkenheid en motivatie bij medewerkers. Hierdoor blijven ze graag en zijn ze minder snel geneigd zijn om de organisatie te verlaten. In tijden van krapte op de arbeidsmarkt is het behouden van talentvolle medewerkers belangrijker dan ooit.

Meer lezen? Lees ook:

• Quiet quitting, de manager heeft de sleutel.
• Wat een manager moet weten om effectief te zijn.

Zin in een strategie gesprek? Neem contact met me op.

De laatste drie jaar heb ik meer dan vijftien organisatie-ontwikkel analyses/scans uitgevoerd. En er is één constatering die in 90% van de onderzoeken terugkomt: er is een groot verschil in beleving (perceptie) tussen management en medewerkers over de stappen die de organisatie maakt. Managers zijn hier vaak erg positief over. Medewerkers juist niet. Hoe overbrug je de kloof tussen directie en medewerkers?

Is het verassend dat de kloof er is? Nee, op zich niet, dit is in algemene zin wel een bekend fenomeen in organisaties. Ook uit de door mij uitgevoerde scans blijkt dit: ongeveer de helft van de managementteams (MT’s) is verrast door de het verschil in perceptie, de andere helft niet.

De helft die verrast was door het verschil in perceptie had uiteraard geen plan om dit verschil te overbruggen, zij waren zich immers van niets bewust. Maar, opmerkelijk, de helft die het verschil wél had verwacht, had ook geen concrete plannen om het verschil te overbruggen.

Terwijl álle managementteams de kloof als belangrijke belemmering zien voor groei. Wat zijn nu mogelijke oorzaken van de kloof, en belangrijker, wat kun je er aan doen?

Bij mijn aanpak voor organisatie ontwikkeling heb ik ook een scan ontwikkelt. Wil je daar meer over weten lees dan verder bij op mijn diensten pagina.

Wat zijn mogelijke oorzaken van de kloof?

Eerst eens even terug naar de mogelijke oorzaken van de kloof. Uit de analyses van de verschillende scans werden de volgende vier oorzaken genoemd als belangrijkste verklaring voor het verschil in perceptie tussen de medewerkers en het management:

1. Perspectief: Het management heeft vaak een bredere kijk op de organisatie en kan beslissingen nemen op basis van informatie waar de medewerkers geen toegang toe hebben. Dit kan leiden tot verschillende percepties.
2. Communicatie: Er kan een gebrek aan communicatie zijn tussen het management en de medewerkers. Het management kan niet altijd alle beslissingen uitleggen of voldoende communiceren over de richting van het bedrijf, wat leidt tot onbegrip en verschillende percepties.
3. Cultuur: Het kan zijn dat er een cultuur in het bedrijf heerst waarin medewerkers zich niet comfortabel voelen om hun mening te geven of waarin het management niet openstaat voor feedback. Dit kan leiden tot een gebrek aan vertrouwen en een negatieve perceptie van medewerkers ten opzichte van het management.
4. Vertrouwen: de daden van het management komen volgens de medewerkers niet overeen met hun acties.

Hoe overbrug ik de kloof tussen directie en medewerkers?

Als je kijkt naar de oorzaken dan laten de oplossingen zich ook goed raden:

1. Het opzetten van regelmatige feedbacksessies kan nuttig zijn om de percepties van medewerkers te verzamelen en te begrijpen. Bovendien is het belangrijk dat het management bereid is om te luisteren en eventuele nodige acties te ondernemen om veranderingen aan te brengen.
2. Om het communicatieprobleem te verminderen, kan het nuttig zijn om vaker de werkvloer op te gaan en gesprekken aan te gaan. Niet om te vertellen, maar om te luisteren. Zo kun je je boodschap af stemmen o de vragen en zorgen van mensen.
3. Het management kan beginnen om beter om te gaan met feedback van de medewerkers. Voor sommigen is dit een individuele uitdaging, maar tegelijkertijd is dit ook een basisvaardigheid die je als MT wilt ontwikkelen.
4. En het MT kan stappen nemen om een feedbackcultuur te realiseren. Help medewerkers om de juiste vaardigheden te ontwikkelen. En combineer dit met stappen die ervoor zorgen dat medewerkers zich vrij voelen om hun mening te uiten.
5. Walk the talk. Ben transparant en maak duidelijk wat je gaat doen, en doe het. Bespreek de olifant in de kamer. Zorg ervoor dat iedereen gelijk behandeld wordt en voorkom (de schijn van) vriendjespolitiek. Blijf investeren in het gesprek met medewerkers om de verschillen in inzicht naar de oppervlakte te brengen.

Op reis …

Als je er mee aan de slag gaat is het aan te raden om tegelijkertijd meerdere van de hierboven genoemde interventies uit te voeren. Realiseer je als manager ook dat je je boodschap zult moeten blijven herhalen. Iets één keer vertellen is niet voldoende om te zorgen dat mensen iets begrijpen, overzien en omarmen. Zie het als een reis die niet altijd verloopt zoals je van tevoren bedenkt.

En, ter aanmoediging. Bij de andere 10% uit de scans is de kloof er niet omdat het management al een tijdje bezig is met doen zoals bij de interventies hierboven beschreven staat. En met resultaat. Managers en medewerkers zijn naar elkaar toegegroeid en doen actief hun best om elkaar te begrijpen. Het is niet vanzelf gegaan, maar het is wel gelukt, met hoge tevredenheid en hogere productie cijfers tot gevolg.

Ben je aan het nadenken over stappen die je wilt maken met je organisatie of over een organisatie-ontwikkel scan en wil je daar eens over in gesprek? Neem dan contact met me op voor een strategie sessie.